企业创新与公司治理

大家好！企业创新与法治高层论坛第二期的主题是企业创新与公司治理，我是本期论坛的主持人王寿群，来自深圳市工业经济联合会法律事务中心；我是论坛主持人宋方成，来自广东华商律师事务所。

本期论坛我们邀请了三位嘉宾，他们分别是：深圳市沃尔核材股份有限公司董事长周和平先生，深圳市嘉普通太阳能有限公司董事长刘学真先生，深圳市天为科技有限公司总经理刘霞女士。

企业创新实践

先简单介绍一下本期嘉宾所代表的企业在创新方面的一些情况。

沃尔核材成立于1998年,主营业务是核技术应用电子和电力新产品、新设备的技术研发、制造和销售。公司成功研制并投入使用的75米高温超导电缆，是目前全球最长的高温超导电缆，填补了国际国内空白，荣获《深圳市十大创新产品》殊荣；目前已有多项技术获得国内、国际专利授权。

嘉普通太阳能成立于1997年，业务涉及可再生能源、空气源热泵、工业余热利用、建筑节能技术等领域。公司致力于节能环保的太阳能系列产品研发，已取得多项专利和专有技术。

天为科技成立于2002年，主营业务是非晶、纳米晶软磁合金及器件研发、生产和销售。非晶软磁合金是美国1982年率先研发并投入生产的磁性材料，1988年日本在此基础上进一步研发出纳米晶软磁合金。多年来，美国、日本一直主导这个市场。天为科技自成立之始就不断投入研发，经过3年的反复试验，终于掌握了该领域的核心技术。

引言

本期主题是企业创新与公司治理，我们发现“断裂型创新”是二者很好的结合点。创新可以分为“渐进式创新”(Incremental Innovation)、“重大性创新”(Radical Innovation)、以及“断裂性创新”(Disruptive Innovation)等三类，其中前两类是在现有的市场基础与技术发展路径上，对于产品技术做出局部或全面性的创新，基本上是属于持续性的创新(Sustaining Innovation)。一般而言，企业经理人大都能掌握这种持续性创性的动向，并且，对于这类能够领导主流市场发展的创新投入，一向是不遗余力。但是“断裂型创新”却是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，它的破坏威力极为强大，一般成功的企业经理人都难以应对这类创新所带来的挑战。

经理人之所以无法把握“断裂型创新”机遇，是因为“断裂型创新”的本质与一般企业管理决策的基本原则相互违背。主要体现在4个方面：

1、企业是依循主流市场顾客需求与投资股东利益目标，来进行各项经营资源的配置决策。因此，不符和顾客需求与股东利益的创新投资计划，一般都很难获得经营阶层的支持。而“断裂型创新”开始的时候，不但不能符合主流市场的需求，甚至还威胁主流市场的既有利益。

2、对一家领导市场发展的成功企业，主流市场才是成长与获利的主要来源，因此旁支新兴小市场很难成为成功企业的经营焦点。而“断裂型创新”却正是由旁支小市场开始的。

3、“断裂型创新”的未来充满了不确定，而对一个不确定的新兴市场，重视决策评估的企业将很难对其进行客观理性的市场评估与投资决策。

4、成功企业的成功经验以及所形成的核心能力，恰恰是制约其投入“断裂型创新”产品市场的最大障碍。

美国哈佛大学管理教授Christernsen对于断裂型创新曾进行多年的研究，他认为以现有企业心态与利益机制，确实很难突破这种破坏性创新所造成的两难困境。因此，他建议企业需要以体制外另起炉灶的方式来推动这种创新，也就是引用完全不同的经营团队，在现有企业之外再成立新的事业，包括组织规章、企业文化、激励机制、经营策略，均要不同于原有企业，是以完全独立的方式来营运，这样才有成功的可能。

所谓“另起炉灶”，主要形式就是投资设立新公司。可见，断裂型创新是企业难以逾越的鸿沟，需要从公司治理的层面加以解决。公司治理是以董事会为核心，追求股东利益、公司发展、员工、社会等各方的平衡。

下面来看一个润迅与腾迅的实例：

1997年，美国ICQ公司来中国与润迅商谈合作，当时，润迅是中国最大的传呼企业，ICQ是一种网络即时通讯工具，从通讯的角度来看，双方存在一定的关联，具有合作前景。马化腾作为润迅的软件工程师，负责与ICQ的技术对接，他很快了解了ICQ并掌握了网上及时通讯技术，建议润迅公司应用。为此，润迅召开了一次论证会，马化腾认为技术上可行，但润迅的管理层认为这项技术不能赚钱。1998年，马化腾从润迅辞职，和同学一起创立腾迅公司，专注于QQ的开发及应用。2004年，腾迅在香港上市，2005年，腾迅税后利润4.85亿元，2006年腾迅股价升至16港元，市值280亿港元。与此同时，老牌上市公司润迅2005年亏损4.6亿港元，2006年润迅股价跌至0.2港元，市值1亿港元。

嘉宾观点

前面我们算是抛砖引玉，下面请各位嘉宾针对前面的题材谈谈自己的看法。

沃尔核材周和平董事长：断裂型创新对推动社会进步，技术提升有巨大好处，但原有企业很难把握，这是因为固有思维与经验主义很难突破。企业内部创新活跃分子提出一些离经叛道或者奇思妙想，得不到公司的支持，很有可能离开公司独立创业，当然失败的比例极高，代价也是沉重的。我们能够看到的都是成功者，失败者已经默默无闻。因此我们要辩证地看问题，作为有组织的公司，它需要进行全面论证，每一项投资都可能带来灭顶之灾，而断裂型创新很难满足稳健的要求，稳健投资也是保证公司长治久安的根本保证，否则没有获得断裂型创新的收益却使企业陷入困境。这种矛盾如何化解呢？那就是风险投资，通过风险投资培育断裂型创新项目，到一定规模，风险投资获取高收益退出，稳健型企业收购企业，进行标准化管理，获取稳健收益。

当然企业也可以每年拿出一个很小比例去冒险，但要严格控制额度，只有这样才能建立起百年基业。

嘉普通太阳能刘学真董事长：所谓断裂型创新，往往指的是破坏性技术。如何把握破坏性技术带来的机遇，要分大企业还是小企业。

作为大企业，它有资金实力，可以设立破坏性技术专项研发资金，这个资金分两块用：一块专门用在跟踪市场上冒头的潜在破坏性技术；另一块建立鼓励内部员工自由研发的制度，员工可以申请一定额度的专项资金搞专项研发。欧美有不少大企业都是这么做的。

作为小企业，它本身就希望颠覆现有市场格局，破坏性技术正是它所希望和热切追求的，并且由于规模小，灵活机动，转型能力强，破坏性技术的出现往往利大于弊。所以小企业对破坏性技术的策略，往往就是主动追求、密切跟踪。

过去的成功容易带来思维定势，要把握在破坏性技术带来的商机，就要求董事会成员有足够的视野，能够迅速认知新生事物，并有长期的战略意识。作为经理人员，应有责任将未来颠覆性技术进行前瞻的分析，并定期提交专项报告给董事会。

天为科技刘霞总经理：从腾迅的成长经历我们可以看到，断裂型创新技术一旦成功投入商业运营，其成长速度是惊人的；同时，我们也可以看到，市场总是会给新入者机会，长江后浪推前浪。在我们这个行业，也是如此。1967年，美国人率先开发出非晶软磁合金，1982年建成非晶带材连续生产厂，标志着非晶合金产业化和商品化的开始。在这期间，美国主要致力于非晶带材的大规模生产和节能配电变压器的推广和应用，在技术和生产方面形成垄断。由于专利壁垒，日本非晶发展始终受到美国的制约。1988年，日本人朝着相反的方向，将非晶合金通过晶化处理，开发出纳米晶软磁合金，性能比非晶合金更优。现在，我们中国人也掌握了这项技术，相信在不久的将来，中国企业将成为这个市场的主流。

启示与反思

在公司发展的不同阶段，企业对待创新的策略是不同的。在发展初期，创业者通常既是投资者、又是经理人，董事会和经理层往往是同一班人，这个时期，他们会尽一切可能，使公司在市场中站稳脚跟，所有的人都积极进取，喜欢创新，不怕失败。但是，在公司有了稳定的利润来源之后，差别就出来了。具有持续发展能力的企业，总是在目前的产品最赚钱的时候，思考着下一个赚钱的产品。董事会与经理层的职能分工逐步明晰，董事会负责公司的发展战略与投资，经理层负责公司的经营和管理；董事会考虑的是未来如何赚钱，经理层考虑的是现在如何赚更多的钱。

断裂型创新的困境将经理层的局限性凸现出来，其实不管是断裂型创新，还是持续性创新，只要是创新，就会与现存的利益相冲突，就会有人反对。公司要想拥有持续创新的能力，必须有一个良好的治理结构。董事会是公司治理的核心，企业的重大创新活动应当有董事会直接领导。平安保险是一个很好的例子，最初的改革是借助外力实施的，由麦肯锡公司主刀。董事长亲自挂帅，根据麦肯锡的建议，将各分支机构的资金集中管理，资金运用效率大大提高。马明哲有一个经典的评价，“关于资金方面的建议，节省的钱够发专家们500年的工资”。随后，平安自己成立了改革发展中心，这个中心由董事长直接领导，负责公司的发展战略研究与各项改革措施的实施。试想，如果公司董事会成员多数是负责各个区域的大将，资金集中管理意味着地方诸侯的资金管理权限受损，他们肯定会认为此举不利于公司业务开展而表示反对。

由此，我们可以看出，持续创新是企业发展的源泉，持续创新能力是靠良好的公司治理结构来保证的，否则无论企业现在多么强大，最终将会被后来的创新者击溃，而这种自然的新陈代谢方式，对于科技成果转化是不利的，因为很多创新的技术和服务模式会因为资金等问题而夭折，即使成功，过程也是漫长的。为了中国的创新能够走得更快一些，我们的企业，尤其是盈利状况好的企业，应该把创新提高应有的高度。